資本熱情消失后， 新零售如何應(yīng)對(duì)困局?

隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，消費(fèi)逐漸升級(jí)，人們對(duì)于消費(fèi)的觀念也逐漸從以價(jià)格為主要判斷依據(jù)轉(zhuǎn)為更加注重服務(wù)質(zhì)量和消費(fèi)體驗(yàn)，尤其是年輕人更加注重購物過程的附加價(jià)值。新消費(fèi)由此向高端化、多樣化、個(gè)性化方向發(fā)展。為了融合傳統(tǒng)銷售行業(yè)和傳統(tǒng)電商行業(yè)，新零售的概念應(yīng)運(yùn)而生，但由于發(fā)展時(shí)間不長，面臨著諸多問題。

近年來，資本對(duì)于新零售的紅利逐漸消退，新零售企業(yè)在持續(xù)盈利、模式創(chuàng)新等方面遭遇困難，有些新零售行業(yè)由于持續(xù)虧損已經(jīng)退出了賽道。前期大量資金鋪設(shè)的線下體驗(yàn)店遭遇關(guān)店危機(jī)，物流也面臨成本較高的問題，各大新零售企業(yè)艱難前行，盡管不斷進(jìn)行改革，但仍未出現(xiàn)超級(jí)生鮮企業(yè)。突破當(dāng)前的瓶頸期，要從供需匹配、市場(chǎng)發(fā)展、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、物流優(yōu)化等方面協(xié)同發(fā)力，促進(jìn)新零售模式創(chuàng)新。

 

新零售概念的興起和發(fā)展

2016年10月的云棲大會(huì)上，馬云首次提出“新零售”這一概念。新零售以滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求為中心，注重客戶體驗(yàn)，利用大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算、人工智能等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以線上和線下相結(jié)合的方式進(jìn)行資源整合，打造線下客戶體驗(yàn)式消費(fèi)為線上銷售引流，形成一站式服務(wù)，既兼顧了線下客戶的體驗(yàn)又打通了線上銷售渠道，為傳統(tǒng)零售行業(yè)注入了新的活力，同時(shí)也整合了供應(yīng)鏈資源，有利于發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

新零售的概念一經(jīng)提出便迅速轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，多個(gè)行業(yè)迅速打造出自己的新零售模式，推動(dòng)實(shí)體銷售行業(yè)煥發(fā)了新的生機(jī)，如超市、百貨商場(chǎng)、便利店、汽車專賣店等出現(xiàn)無人商店、智慧店等。新零售模式的“新”主要在模式創(chuàng)新——整合傳統(tǒng)電商銷售模式和傳統(tǒng)實(shí)體銷售模式。以盒馬鮮生為例，新零售的模式表現(xiàn)為“線上+線下+餐飲”模式，消費(fèi)者可以在線下單并采用電子支付，由盒馬提供配送服務(wù)，也可以到店選購，盒馬鮮生的店內(nèi)針對(duì)年輕白領(lǐng)等人群提供加工服務(wù)和店內(nèi)就餐服務(wù)，專業(yè)、周到的服務(wù)給消費(fèi)者更強(qiáng)的消費(fèi)體驗(yàn)。

 

新零售企業(yè)的瓶頸期

逐漸失去資本支持的新零售企業(yè)在后續(xù)發(fā)展上出現(xiàn)較多問題，雖然在模式上綜合傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行了創(chuàng)新，但其成本卻不斷增加。

一方面，新零售企業(yè)為了提升用戶體驗(yàn)，需要支付更多線下店的倉儲(chǔ)、設(shè)備、人工等前期投入成本；另一方面，當(dāng)前我國的冷鏈物流效率偏低，供應(yīng)鏈配套設(shè)施依然處于初期發(fā)展階段，而生鮮類產(chǎn)品對(duì)技術(shù)的要求更高，高質(zhì)量的產(chǎn)品交付需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和成本；同時(shí)線上購買承諾的高效物流配送（如盒馬鮮生承諾3km范圍內(nèi)半小時(shí)內(nèi)送達(dá)）意味著更高的成本。不僅如此，隨著選品種類的增多和規(guī)模的擴(kuò)大，如果不能與供應(yīng)商進(jìn)行妥善溝通，對(duì)物流配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，以保證商品質(zhì)量的穩(wěn)定性，將會(huì)對(duì)品牌形象造成負(fù)面影響。

面對(duì)高昂的維護(hù)成本，沒有大量資金支持的新零售企業(yè)的發(fā)展之路走得極為艱難。即使前期依靠創(chuàng)新模式和資本運(yùn)營獲得了較大的關(guān)注，但是現(xiàn)階段新零售企業(yè)的盈利情況并不樂觀。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域大約有4000多家參與者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。2022年6月，每日優(yōu)鮮收到納斯達(dá)克的“退市”通知函，叮咚買菜股價(jià)已累計(jì)跌掉近 80%，盒馬鮮生也開始了第二次融資，融資規(guī)?？s水到60億美元。

新一輪困境之下，雖然各大生鮮電商紛紛尋找自己的出路，但目前仍然沒有一種模式能改變新零售企業(yè)的困境，尚未出現(xiàn)超級(jí)新零售平臺(tái)。部分企業(yè)直接關(guān)停新零售項(xiàng)目，如永輝超市的超級(jí)物種和蘇寧的蘇寧小店等已經(jīng)撤出市場(chǎng)。盒馬近兩年來做了不同的嘗試，孵化出了多種不同的業(yè)態(tài)模式，但主要以線下零售為主，像盒馬mini就是盒馬鮮生的縮小版，即便如此，盒馬mini的發(fā)展也非常慢，目前只保留了零星的門店維持日常運(yùn)營，且盒馬現(xiàn)在僅有盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里、生鮮奧萊等幾種模式。

 

如何應(yīng)對(duì)資本撤離困局？

讓新零售企業(yè)獲得更多的盈利空間，保持可持續(xù)發(fā)展是關(guān)鍵。根據(jù)流量漏斗轉(zhuǎn)化公式，商業(yè)收入=用戶訪問量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)，商業(yè)收入的提高需要不斷增加線上訪問量和線下客流量，同時(shí)提升轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)。

結(jié)合拼多多、蜜雪冰城、小米等案例經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)，在下沉市場(chǎng)可以獲得更多的消費(fèi)者，在奈雪的茶向高端茶飲發(fā)展遇見瓶頸期的時(shí)候，蜜雪冰城卻憑借其獨(dú)特的價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)了中國三、四線城市的大部分市場(chǎng)。在各大電商爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的時(shí)候，拼多多以社交屬性成功突圍，借助低端市場(chǎng)獲取了較大的流量。相較于更注重生活品質(zhì)的一線城市，三、四線城市的消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的性價(jià)比，而且隨著城鎮(zhèn)化加速，三、四線城市人口不斷增加，生鮮類商品作為生活必需品，更容易以低價(jià)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

面對(duì)這一困境，只有依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的影響力，進(jìn)一步布局低端市場(chǎng)，打造更親民的品牌，回歸商業(yè)本身，才能為企業(yè)帶來持續(xù)不斷的流量和收入，這是解決當(dāng)前困境的關(guān)鍵。

第一，根據(jù)城市特點(diǎn)布局高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)。

我國新零售的空間分布與原有零售業(yè)相比更為不均衡，當(dāng)前全國的新零售空間呈現(xiàn)出整體較弱、少數(shù)極化的特征，形成了一線城大城市為核心、周邊區(qū)域擴(kuò)散發(fā)展的“集聚點(diǎn)—擴(kuò)散區(qū)”格局。

基于一線城市較完善的物流體系、網(wǎng)絡(luò)體系和消費(fèi)者較強(qiáng)的消費(fèi)能力和前衛(wèi)消費(fèi)觀念，一線城市已經(jīng)具備了新零售“線上+線下+餐飲+...”等模式的條件，對(duì)于一線城市的新零售來說，不斷刺激消費(fèi)者消費(fèi)需求，提升轉(zhuǎn)化率和客單量是關(guān)鍵，營銷策略以留存高凈值客戶為主。同時(shí)，開啟低端產(chǎn)品項(xiàng)目，主要以薄利多銷、高性價(jià)比為導(dǎo)向，吸引消費(fèi)群體，形成客戶黏性。同時(shí)，以城市郊區(qū)向外擴(kuò)展，以加盟的方式進(jìn)行品牌統(tǒng)一化管理，并且通過中心倉庫或者集中配送的模式減少其倉儲(chǔ)成本。

針對(duì)三、四線城市，由于其物流配送能力和消費(fèi)能力低于一線城市，可以采用同質(zhì)低價(jià)的模式快速打開市場(chǎng)，建立中心倉庫以減少成本，以加盟超市的方式進(jìn)行品牌推廣，吸引消費(fèi)群體，形成客戶黏性，并構(gòu)建相應(yīng)的物流體系。同時(shí)，基于加盟商的運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)旗艦店的具體規(guī)模和模式進(jìn)行決策，防止投入成本過高而造成的虧損。對(duì)于不同街區(qū)、不同消費(fèi)人群劃分功能區(qū)，比如在商業(yè)區(qū)，住戶較少而白領(lǐng)較多，則以精品、快捷為主要導(dǎo)向，而在住戶較多的居住區(qū)，以價(jià)廉為主要導(dǎo)向，從而進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)人群。

需要注意的是，加盟商制度有利于品牌推廣，但以大型超市等業(yè)態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張也將占用大量資金，導(dǎo)致企業(yè)成本升高，因而總部應(yīng)減少中間渠道，提供一定的技術(shù)和管理服務(wù)上的支持，降低管理成本，同時(shí)精簡(jiǎn)規(guī)模，依據(jù)當(dāng)?shù)匦枰M(jìn)行擴(kuò)張。此外，由于信息不對(duì)稱，區(qū)域之間的消費(fèi)需求需要進(jìn)一步挖掘。

第二，重塑產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行價(jià)值升級(jí)。

進(jìn)一步賦能生產(chǎn)端，解決產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化問題。運(yùn)用人工智能、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)預(yù)測(cè)各類商品的價(jià)格走勢(shì)、消費(fèi)者需求和消耗情況，為生產(chǎn)端提供可靠的數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)供需雙方的精準(zhǔn)匹配，減少滯銷、缺貨等現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí)，制定商品模型，指導(dǎo)生產(chǎn)端調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，完善產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，擬定合適的價(jià)格。

加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，降低中間成本。我國現(xiàn)階段大部分地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道主要依靠傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)作為中間環(huán)節(jié)，中間商模式意味著農(nóng)產(chǎn)品需要經(jīng)過更多環(huán)節(jié)才能到達(dá)消費(fèi)者手中，交易鏈條被拉長，流通效率較低，容易導(dǎo)致農(nóng)戶銷售價(jià)格低、消費(fèi)者購買價(jià)格高的情況。同時(shí)，生產(chǎn)者與消費(fèi)者供需信息不對(duì)稱，容易出現(xiàn)滯銷或者缺貨的現(xiàn)象。減少流轉(zhuǎn)渠道意味著成本的降低和效率的提升，也能最大限度地保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量?？梢钥紤]利用區(qū)塊鏈等新技術(shù)，將供應(yīng)鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)信息顯示在區(qū)塊鏈上，人們通過簡(jiǎn)單的操作就可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行溯源和檢測(cè)，表達(dá)商品需求，從而進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈資源，有效提升供應(yīng)鏈效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量和降低人力物力成本。同時(shí)，還可以依托城市現(xiàn)有的配送體系、支付體系加強(qiáng)區(qū)域間的資源互換，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)的同時(shí)降低成本，促進(jìn)新零售格局的建立。

第三，促進(jìn)供需精準(zhǔn)匹配。

提供差異化服務(wù)有助于培養(yǎng)客戶的忠誠度。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)分析顧客消費(fèi)偏好，針對(duì)不同地區(qū)、不同消費(fèi)人群在不同場(chǎng)景下的消費(fèi)需求，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，提供差異化服務(wù)，提高用戶消費(fèi)體驗(yàn)。

最后，搭建智能物流倉儲(chǔ)體系。

自建物流體系以高時(shí)效性提升了客戶體驗(yàn)，但在實(shí)際配送中也會(huì)因訂單規(guī)模小、對(duì)配送時(shí)間要求高導(dǎo)致物流成本難以分?jǐn)?。建議在產(chǎn)地建設(shè)共享型的集配中心，完善基礎(chǔ)設(shè)施，運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品運(yùn)輸進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，最大限度保障運(yùn)輸過程中的產(chǎn)品質(zhì)量，并有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。優(yōu)化城市冷鏈倉庫布局，構(gòu)建社區(qū)冷鏈配送體系。例如，在社區(qū)設(shè)置自提點(diǎn)，在社區(qū)網(wǎng)絡(luò)中接入中轉(zhuǎn)點(diǎn)，優(yōu)化節(jié)點(diǎn)間的距離，提高配送效率和“最后一公里”交付質(zhì)量。

（作者系中國政法大學(xué)商學(xué)院MBA中心副主任 叢穎男）

（責(zé)任編輯 曹原源）