“星星之火，可以燎原” 華為品牌國際化戰(zhàn)略淺析

1992年，“學毛標兵”任正非第一次踏上了“美帝國主義”的土地，這里的城市、人文環(huán)境，學術(shù)、科研氛圍，企業(yè)的先進管理理念、方法等都給他留下了極為深刻的印象。任正非看到了中美之間巨大的差距，這巨大差距并沒有讓他膽怯，反而升起一種非同一般的氣魄和膽略來：“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越！”

2019年，華為品牌已經(jīng)發(fā)展成為了以特朗普為首的美國政府認為“無論是技術(shù)還是未來在市場上的競爭優(yōu)勢都是不能容忍難以容忍的對手”，于是就有了這場由美國政府發(fā)起，帶領(lǐng)一眾國外政府、企業(yè)對華為展開的“圍剿”行動。

2020年，在“新冠肺炎”疫情肆虐全球以及美國政府的連續(xù)打壓下，華為依然登上了Interbrand“2020全球最佳品牌”排行榜第80位，成為連續(xù)7年進入全球品牌100強上的唯一一個中國品牌。

華為在中國品牌節(jié)“中國品牌500強”2019年、2020年的排名均為第1，任正非曾經(jīng)在發(fā)布會上表示，特朗普是華為品牌提升的“最大功臣”。

華為自1996年正式實施國際化品牌戰(zhàn)略，在這20多年中一路摸著石頭過河，留下了很多可以借鑒的寶貴經(jīng)驗。 

華為品牌國際化的歷程

在筆者看來，所謂品牌國際化，是指“以國際社會普遍認可的價值觀和方式，用全球的資源做全球的生意”。

品牌的國際化分為三個層次：第一個層次是做到產(chǎn)品和市場國際化，即成功地把產(chǎn)品銷往海外市場；第二個層次是做到資源配置國際化，即利用全球的資源做全球的生意；第三個層次是做到文化輸出國際化，即在文化傳播上保持民族特性的同時，形成普遍的文化包容性和文化認同，從“走出去”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白哌M去”。

華為的品牌國際化歷程，正是將這三個層次分為四個階段：

第一階段：艱難求生，奠定品牌發(fā)展基礎(chǔ)。1987年，華為成立伊始，當時的中國電信設(shè)備市場因為自主產(chǎn)品和品牌的空缺，幾乎被跨國公司瓜分殆盡，華為只能在這些跨國公司的夾縫中艱難求生。此時的華為只是香港一家企業(yè)的模擬交換機的代理商，沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但其已經(jīng)開始將微薄的利潤投入到產(chǎn)品研發(fā)當中，為以后的品牌國際化戰(zhàn)略模式打下了堅實的基礎(chǔ)。

第二階段：市場擴張，成功銷往海外市場。1995年，華為開始了拓展海外市場的艱苦旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。經(jīng)歷了6年的拼搏，華為在海外市場才真正有了起色。2001年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入了非洲和亞洲的十幾個國家，年銷售額超過3億美元，華為的品牌也開始在這些國家地區(qū)逐步叫響。

第三階段：步步為營，整合布局全球資源。進入歐美，華為也采取了相同的戰(zhàn)略：“農(nóng)村包圍城市”。1998年，華為進入莫斯科，開始了俄羅斯市場的開拓。但1998年到2000年間，華為幾乎一無所獲，只在2000年獲得一筆區(qū)區(qū)38美元的合同。直到2001年，華為才與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐和南歐相繼打開市場后，華為開始向西歐、北美挺進，并逐漸在全球市場站穩(wěn)了腳跟。

第四階段：因地制宜，開始輸出品牌文化。

2015年1月4日，華為推出一則名為“芭蕾腳”的平面廣告：畫面中一只腳穿著優(yōu)雅的芭蕾舞鞋，顯得光鮮亮麗；另一只腳卻赤裸地立著，滿是傷痕。優(yōu)雅與丑陋形成了強烈的對比，給人強烈的視覺沖擊。在這則平面廣告中，沒有展示華為的任何產(chǎn)品，只在左上角加上了華為Logo，并顯示了廣告語：我們的人生，痛，并快樂著。筆者認為這體現(xiàn)的是華為的價值觀，華為品牌背后的精神支撐；同時，也是華為與受眾關(guān)于人生價值觀的一次對話?！拔覀兊娜松?，痛，并快樂著”也引發(fā)了在這個世界中辛勞奔波的人們的共鳴。

2020年，華為推出的系列宣傳短片《如果世界沒有路？》、《如果世界沒有聯(lián)接？》、《如果世界沒有算力？》也引起了不俗的反響。從短片中，我們能很直觀地感受到華為開山劈嶺也要踏出道路的決心，已經(jīng)不再止于企業(yè)本身的氣魄和態(tài)度，而是上升到了一個更加高遠的行業(yè)領(lǐng)導者、標準制定者的層面。短片由道路、聯(lián)接、算力三個方面層層遞進，不但清晰地把華為如何迎難而上的品牌發(fā)展歷程呈現(xiàn)在世人眼前，也讓IT從業(yè)者、科技從業(yè)者、通信從業(yè)者的艱辛付出得以直觀展現(xiàn)，喚起了無數(shù)如你我一般身懷夢想與奮斗熱情的大眾，在情感共鳴的觸動上可謂強烈。

華為品牌國際化的主要舉措

第一，建立切實有效的溝通機制，獲得海外受眾的認知和信任。

中國品牌要獲得海外合作商和消費者的認知是非常困難的。大部分外國人帶著：“中國只能生產(chǎn)廉價商品”的刻板印象，對中國能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的品牌聞所未聞。當年，華為參加戛納電信展時，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術(shù)？”，顯然充滿了懷疑和不屑。

為此，華為早期采取了“請進來、走出去”的方式?！罢堖M來”就是盡可能地邀請海外合作商訪問中國，組織海外合作商先參觀北京上海深圳，后參觀深圳坂田基地。向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實力。正所謂耳聽為虛，眼見為實，通過切實的人際交往方式讓合作伙伴逐步對中國和中國品牌建立積極的了解和認知，對中國和華為產(chǎn)生了從陌生到熟悉、從拒絕到接受的心理轉(zhuǎn)變；“走出去”就是把品牌主動帶出去，讓大家看到。華為采取了與海外合作商聯(lián)合舉辦行業(yè)高層峰會的形式，將品牌對受眾進行精準傳播。在峰會上，與海外合作商交流各自的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，借此加深對彼此品牌及產(chǎn)品的認知，通過密切的溝通與交往確認雙方未來幾年的合作走向。同時，也借助海外合作商的行業(yè)影響力，提升了自身品牌的知名度。    

華為每年都要參加20余個大型國際展覽，在國際舞臺上充分展示自己的品牌。在這些大型國際展覽會上，華為的展臺和很多國際品牌巨頭的展臺連在一起，而且比他們的規(guī)模更大，設(shè)計、布置更精致。同時，展會上展出的都是華為最先進的技術(shù)和產(chǎn)品，供海外合作商參觀、了解。2003年，華為參加ITU展會時，租下了一個500余平方米的展臺，是那屆展會面積最大的廠商展廳之一，目的就是為了從視覺觀感上，快速吸引海外參展商的好奇心，同時展示自己的品牌、產(chǎn)品實力。通過這些展覽，讓更多參展的運營商開始關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這就是后來為人稱道的“新絲綢之路”品牌行動的核心理念。

第二，攜手品牌咨詢機構(gòu)，從開展國際化經(jīng)營到打造國際化品牌。

筆者在國內(nèi)也接觸了很多大型國際化企業(yè)，大部分企業(yè)對于國際化經(jīng)營都做得非常完善，但是在國際化品牌的建立與運營上，并沒有做到與業(yè)務(wù)相匹配的均衡發(fā)展。

華為在品牌國際化的艱難進程中，深刻感受到了品牌建設(shè)的重要性。2004年，華為便啟動了“東方快車”品牌計劃，在做好國際化經(jīng)營的同時，兼顧國際化品牌的打造。華為與品牌咨詢公司進行深度合作，對自身的資源進行了一次全面的梳理，對品牌進行了全面的評估與定位，制訂了“打造一個國際主流的電信制造商品牌”的戰(zhàn)略目標。在這個理念的指導下，華為經(jīng)過長時間的探索與成長，改變了國外認為中國企業(yè)只能生產(chǎn)低端、廉價產(chǎn)品的刻板印象，打開了中國品牌在全球的知名度。

“東方快車”品牌計劃的第十年，即 2014年，華為作為第一家進入“Interbrand全球最佳品牌100強”（Best Global Brands Rankings）的中國企業(yè)，位居94位（品牌價值43.13億美元）；2015年，華為二度蟬聯(lián)榜單，位居88位（品牌價值49.52億美元）；2016年升到72位（品牌價值58.35億美元）；2017年升到70位（品牌價值65.36億美元）；2018年升到68位（品牌價值76億美元）；即使在被美國政府和企業(yè)聯(lián)合圍剿加上新冠肺炎肆虐的2019年和2020年，華為也保持在100名以內(nèi)，分別位居74位、80位。據(jù)全球知名的市場調(diào)研機構(gòu)IPSOS報告顯示，華為品牌認知度增幅位列全球第一。

第三，積極開展合作主動融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，結(jié)成利益共同體。

華為通過加深與業(yè)務(wù)伙伴的合作，構(gòu)建了自己的“合作伙伴聯(lián)盟”，主動融入全球產(chǎn)業(yè)鏈。例如，2009年與沃達豐簽署的“加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴”協(xié)議；參與西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；與沃達豐攜手開發(fā)LTE(第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù))。到2015年，華為與歐洲各國企業(yè)簽署了超過15項合作協(xié)議。

華為還與當?shù)剡\營商合資成立公司，結(jié)成利益共同體。華為將國內(nèi)合作成立“莫貝克公司”的模式，復制到了國際市場的開拓中。2004年，3Com和華為公司合資成立的華為3Com公司正式運營。在這家合資公司內(nèi)部的跨文化團隊，主要依靠華為提供技術(shù)和人力支持，3Com公司提供資金。此類合作，有助于華為更快速、更大規(guī)模地進入國際市場，并降低市場的開拓成本。

華為品牌的國際化傳播策略

在品牌國際化傳播過程中，多數(shù)品牌都會面臨和當時華為一樣的問題：如何把品牌價值觀傳遞給海外受眾？如何從產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)文化等方面把品牌理念植入到當?shù)厥鼙姷男哪恐?？華為探索出一條通過把握公眾普遍心理，從而與全球公眾展開對話的路徑。

“公眾的普世價值觀通常能涵蓋公眾的大多數(shù)共性訴求”，在傳播實踐中，通常賦予品牌以人的特征，為品牌注入個性，通過品牌擬人化方式吸引受眾。華為在國際化傳播中，將品牌理念進行了擬人化的表達，將其與能夠把握公眾共性的普世價值觀結(jié)合起來，在獲得海外受眾共鳴的同時，傳遞華為的品牌理念。例如前文提到的“芭蕾腳”廣告，就是很好的品牌擬人化的設(shè)計范例。

 

筆者認為，品牌文化不僅能表現(xiàn)出品牌在經(jīng)營活動中的一切文化現(xiàn)象，還能展現(xiàn)品牌在發(fā)展中所形成的特有文化體系。通過恰當?shù)膫鞑ゲ呗裕瑢⑵放莆幕瘋鬟f給受眾的過程，也是為來自不同文化背景的受眾提供不同的價值觀念和思想體系的過程，這個過程使得品牌更具親和力和感染力。

在國際化傳播中，品牌文化可選擇以母體文化為依托，在傳播過程中借助母體文化特性，從而彰顯品牌獨一無二的文化。正因如此，華為在為其產(chǎn)品取名時借助母體文化的獨特視角，發(fā)揮母體文化的文化滲透力，以增強影響力實現(xiàn)自身傳播訴求。

華為幾乎注冊了整本《山海經(jīng)》中的神獸名稱，將其用于研發(fā)產(chǎn)品的命名上。將操作系統(tǒng)取名“鴻蒙”、手機芯片取名“麒麟”、服務(wù)器芯片取名“鯤鵬”……作為一種高語境文化，華為產(chǎn)品中的每個名字都有其寓意。如鴻蒙這個詞意為盤古開天辟地，天地混沌初開，而鴻蒙之于華為就有這樣的意義，這樣的開始代表著華為要走上一條新道路的決心，切合此刻華為的境遇。這也體現(xiàn)出華為作為中國品牌的文化自信，也是華為講好品牌故事的具體表現(xiàn)。

為從文化融合走向文化選擇，以多元化的視角選擇訊息，華為致力于構(gòu)建“開放、協(xié)作、共贏”的生態(tài)系統(tǒng)，以維持品牌在全球范圍內(nèi)輸出品牌價值觀的重要渠道。在與全球合作伙伴的合作過程當中，華為也堅持攜手合作伙伴，以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，進而成就客戶。

為維持品牌國際影響力，華為積極開展全球影響力項目的合作，旨在建立與核心受眾的聯(lián)系，讓對方了解自己的新舉措，不只是新產(chǎn)品，也包括研發(fā)成果、拓展服務(wù)、乃至公司的整體運營情況。華為向全世界傳輸?shù)牟辉倬窒抻谀骋划a(chǎn)品，而是能夠服務(wù)于所有部門、產(chǎn)品、地區(qū)和市場的品牌。

化危機為機遇的硬實力

如今談起特朗普，人們總會想到他在“抗擊疫情”方面的拙劣表現(xiàn)以及不太符合邏輯的言論，有點兒幽默、滑稽，還夾雜著一些落選后的落寞情緒。但在2019年，彼時的美國總統(tǒng)意氣風發(fā)，人生正在春風得意時：發(fā)動與中國的貿(mào)易戰(zhàn)、修防護墻、清理移民等等，還特別針對華為，聯(lián)合歐洲組成了抵制小組，試圖依靠政治力量來遏制中國品牌的發(fā)展。

聯(lián)合抵制是一把雙刃劍。從目前的情況來看，特朗普舉著這把“雙刃劍”，一方面殺傷了華為的海外擴張策略，一方面又把自己的盟友以及國內(nèi)電信公司砍得血肉模糊。而面對來勢洶洶的政治打壓，華為采取了正確乃至英明的處理策略，才能從這場浩劫中轉(zhuǎn)危為安，甚至名聲大噪。正如任正非所言：因為禁令事件，全球的媒體和消費者都在關(guān)注著華為，知道了華為的5G芯片、5G專利、通信設(shè)備，也知道了華為的5G手機，這個廣告比我們自己做廣告的說服力可是強多了。

當然，華為能在“反抵制”中取得勝利，或者說沒有被打垮，也得益于企業(yè)的前瞻性。華為有濃郁的狼性文化，在制定策略時，通常會考慮“生存的極限”，比如美國先進的芯片和技術(shù)不可獲得的狀況。基于此，華為敢于投入大量的資本進行研發(fā)。最新數(shù)據(jù)顯示，2019年華為研發(fā)費用達到1317億元人民幣，占全年銷售收入的15.3%，在近10年投入的研發(fā)費用已經(jīng)超過了4800億人民幣，可見華為在科學技術(shù)上的重視程度。于是，當特朗普簽署禁令，要求美國企業(yè)停止向華為銷售芯片時，任正非立即擺出一個“備胎計劃”，驚艷了所有人。

此外，華為還針對Android系統(tǒng)的不確定性，開發(fā)了自己的操作系統(tǒng)， 而5G設(shè)備的生產(chǎn)基地更是早有準備，完全不受聯(lián)合抵制的影響。總的來說，面對種種超越科技、企業(yè)層面的壓力，華為因其周密的前瞻規(guī)劃，把危勢轉(zhuǎn)化為勝勢。現(xiàn)如今，全世界的人都知道：美國都搞不定華為，這足以證明他們的實力。任正非在接受采訪時說：美國的刁難，不僅沒有打垮華為，倒是激勵起我們無限的斗志，特朗普更是在一定程度上給華為做了免費的廣告。任老的話雖是調(diào)侃之言，但也無限接近事實。

中國品牌新常態(tài)下的國際化之路

華為二十多年的國際化之路，可以為有志于走向世界的中國品牌提供借鑒。筆者認為，以下幾點尤其值得新常態(tài)下的中國品牌重視。

練好內(nèi)功，培養(yǎng)核心競爭力。中國品牌在新常態(tài)下要走向世界，必須先樹立決心，并為此長期堅定地投入人力、財力和物力。中國品牌經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)積累了足夠的實力。那些善于把握機遇的品牌，終將在國際市場上一展拳腳。但從走向國際到立足國際，品牌還需要打造極具競爭力的產(chǎn)品。越來越多的中國品牌已經(jīng)意識到培養(yǎng)核心競爭力的重要性，并在這一方面不斷縮小與國際品牌的差距，部分品牌的產(chǎn)品已經(jīng)名列世界前茅。

中國品牌的國際化能力在增強，海外的發(fā)明專利申請量、專利國際授權(quán)量持續(xù)上升；服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)（包括信息技術(shù)外包、知識流程外包、業(yè)務(wù)流程外包、電子電路設(shè)計外包、醫(yī)藥和生物技術(shù)研發(fā)外包等）快速發(fā)展；數(shù)字貿(mào)易的國際競爭力增強；跨國公司對海外人才的需求逐年增長……這些都是中國品牌國際化的積極信號。

把握時局，抓住歷史性機遇。即使是在不確定的全球經(jīng)濟形勢下，中國全球化品牌也沒有停止增長的腳步。”在2020年7月推出的《2020 BrandZ中國全球化品牌50強》報告數(shù)據(jù)顯示，繼2019年實現(xiàn)了15%的品牌力增長后，中國全球化品牌50強今年的品牌力增長仍舊達到了8%，考慮到 2020 年的特殊情況，這一成績殊為難得。

麥肯錫2020年7月的研究顯示，60%以上的全球消費者在過去這段特殊的時期改變了自己的消費行為，他們有的開始嘗試新的品牌，有的改變了購物渠道或者支付方式。這個數(shù)字提示我們：一切已趨于常態(tài)，一切也已悄然變化。

期待越來越多的中國品牌像華為、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴、騰訊、吉利、今日頭條等優(yōu)秀的國際化品牌一樣，在國際化征程中直掛云帆，乘風破浪。